科泰博對話90分:探尋箱包企業OEM代工與品牌建設之間的平衡
2025年3月18日,我從上海浦東機場出發,乘坐飛往印尼日惹的航班。起飛約一小時后,我與身旁的一位女士攀談起來。她身著職業裝,佩戴眼鏡,英語流利,一看就是一位經驗豐富的職場人士。機艙內的偶然相遇總是充滿未知,而這次對話讓我深刻感受到世界的奇妙。
當她提到自己所在企業的主營業務是箱包生產時,我隨口問道:“你們的品牌是什么?”
她答道:“90分,同時也為其他品牌OEM代工。”
這讓我立即聯想到我們曾合作過的一家箱包企業,于是繼續追問:“你們是不是開潤箱包?”
她驚訝地點頭:“是的!”
我又問:“你認識朱XX先生嗎?”
她笑著回應:“當然認識。”
這意外的巧合讓我不禁感慨,世界之小,行業之間的聯系竟如此緊密。
深入探討:箱包行業的商業模式與挑戰
隨著交流的深入,我對箱包行業的運營模式和現階段的挑戰有了更清晰的了解。她告訴我,他們公司近年來剛剛上線SAP系統,前期由IBM和SAP團隊提供咨詢支持,投入巨大。同時,公司早在2019年就開始布局海外,在印尼和印度建立了生產基地,并聘請華為的管理咨詢團隊提供專業支持。
她還提到,全球箱包市場規模約60億美元,而他們公司便占據了其中的20億美元,足見其行業地位。他們的業務主要分為三大板塊:
1. OEM代工生產(第一增長曲線)
公司主要為華為、戴爾、聯想等知名品牌提供箱包代工服務。這部分業務增長迅速,銷售額較高,但利潤率較低。主要挑戰在于,公司主要服務于To B(企業對企業)業務,而向To C(企業對消費者)市場轉型、打造自主品牌,則面臨較大困難。
2. 自有品牌90分(增長受限)
自有品牌“90分”雖然擁有一定市場基礎,但銷售額增長緩慢,歷任CEO都難以突破增長瓶頸。公司高層逐漸將其視為非主要業務,投入資源減少,導致品牌發展受限。
3. 國內零售與時尚定制業務(第二增長曲線)
這部分業務增長潛力較大,但公司因流程復雜、資源調度不夠靈活,競爭力受限。例如,市場上的競爭對手能在7天內完成定制化方案,而他們卻需要20天,導致部分訂單流失。目前,該業務只占公司總銷售額的10%,但管理層仍然高度重視其長期發展潛力。
我的建議:突破增長瓶頸
在深入探討后,我結合自己的經驗,為她提供了一些建議。
首先,我建議他們成立一個獨立的事業部,將設計、產品、采購、運營等關鍵環節整合為一個虛擬團隊,而不是簡單地隸屬于現有業務單元(BU)。否則,第一增長曲線(OEM代工)很可能會限制第二增長曲線(品牌與定制)的發展,使其難以獲得關鍵資源和預算,最終被邊緣化。
此外,我們還探討了企業管理模式。我向她介紹了稻盛和夫創立的盛和塾,以及阿米巴經營模式。她表示,他們公司曾嘗試引入阿米巴管理模式,但未能成功。深入交流后,我發現失敗的關鍵原因在于,他們并未建立起企業文化的“哲學共有”。由于組織內部缺乏對“銷售最大化、費用最小化”理念的理解,導致各部門負責人難以執行和落地。因此,即便引入了管理模式,也無法真正發揮其作用。
啟發與思考:以客戶為中心,推動企業成長
這次在飛機上的兩個小時交流,使我對箱包行業的商業模式有了更深入的認知,同時也給了我許多思考。
對我們自身行業而言,我最大的感悟是:企業必須始終以客戶為中心,幫助客戶成功,才能實現自身的成功。
同時,我也深刻認識到,數字化轉型已成為企業競爭的關鍵因素。箱包行業在信息化建設上的積極探索,值得我們借鑒。而對于他們而言,如何在OEM代工與品牌建設之間取得平衡,如何在全球化競爭環境下優化管理模式,仍然是亟待解決的重要課題。
未來,我們或許可以在多個層面展開合作。這次看似偶然的機上交流,或許正是一次潛在的商業契機。
你是否也曾在旅途中遇到過意想不到的行業伙伴?你認為企業如何在OEM與品牌建設之間取得平衡?歡迎在評論區分享你的見解!